Ledelse på tværs af afdelinger og matrikler

Afdelingsledelserne i Medicinsk Afdeling og Billeddiagnostisk Afdeling giver et bud på, hvordan man leder på tværs af afdelinger og matrikler, når de åbner op for deres hverdag med aktivitet på flere matrikler.

Vi skal ikke være en person på en skærm

- Det er bare ind i bilen eller toget og frem på matriklen, svarer Stella Sandfeld prompte. For Stella Sandfeld er tilstedeværelse én af de ledelsesmæssige indsatser, der skaber sammenhold på tværs af matrikler.

Det har hun arbejdet på i tre år som chefsygeplejerske i afdelingsledelsen på Medicinsk Afdeling på Sjællands Universitetshospital, Roskilde. De seneste to år har hun strakt det gode samarbejde til Næstved Sygehus, hvor Lungemedicinsk Afdeling i 2022 fusionerede med Medicinsk Afdeling.

- Det er det allerbedste råd, jeg kan give. At være til stede og stille sig til rådighed, siger hun. Og det forsøger Stella Sandfeld at være enten i Næstved eller på Sjællands Universitetshospital, Nykøbing F., hvor Dialysen i 12 år har hørt under ledelsen i Medicinsk Afdeling.

- Det er den måde, vi lærer hinanden at kende på. Man får en helt anden dialog, når man er fysisk til stede, og vi lærer hinanden meget bedre at kende. Vi kan gå rundt på afdelingerne og taler med personalet eller sidder på et kontor med åben dør. På Teams er vi låst til skærmen og nærheden forsvinder, når man skal skabe nye relationer. Så det er måden, vi lærer medarbejderne at kende, så vi ikke bare bliver en person på en skærm eller et billede i et nyhedsbrev, forklarer hun.

Skab plads til kulturer

- Men vi kan ikke være på alle matrikler på hele tiden, tilføjer Bue Fogh Juvik. Han er cheflæge på Medicinsk Afdeling, og sammen med Stella Sandfeld udgør han afdelingsledelsen, der har ledelsesansvaret for knap 400 medarbejdere fordelt på fire matrikler i Roskilde, Nykøbing F., Køge og Næstved.

- Så for mig handler det om, at når jeg så er der, så er jeg nærværende. Jeg gør noget ud af være synlig og tilgængelig, så jeg ikke bare sidder bag en lukket dør og holder møder. Jeg tager personlige samtaler med personalet. Det er super vigtigt. Der kan man nå langt på kort tid, fortæller han.

Og hvis man skal nå endnu længere, mener Bue Fogh Juvik, så skal man som ledelse skabe plads til de kulturer, der har rodfæstet sig på afdelingerne.

- Der er så mange automatismer, som vi ikke engang selv er bevidste om, så hvis man roder alt for meget op i det, så har man i hvert fald nok at se til, siger han og uddyber:

- Kulturer opstår, fordi der er nogle forhold i opgaverne, omgivelserne eller de samarbejdsflader, der er på det sted, som er på en bestemt måde. Det kan også være på grund af personerne, der er der, og som har båret det og opdyrket det. Det skal man ikke forklejne. Kulturer opbygges jo ikke over år, men årtier. Det kan man ikke bare lige lave om på, selv hvis man virkelig ville. Det, synes jeg, man skal lade leve, forklarer Bue Fogh Juvik.

Find faglige fællesskaber

- Det handler i sidste ende om at spille hinanden gode, fortæller Stine Louise Jensen. Det er den vigtigste opgave, chefradiograf Stine Louise Jensen gav sig selv og cheflæge Karina Vinum, da samtlige billeddiagnostiske afdelinger i Region Sjælland blev samlet under deres ledelse på Sjællands Universitetshospital, Køge i januar 2022.

- Vores opgave gik ud på at få medarbejderne til at hjælpe hinanden. Det gjorde vi ved at bruge meget tid på at skabe faglige miljøer, så vi vidste, hvor vi var stærke sammen, siger Stine Louise Jensen.

Sammen med Karina Vinum har hun ledelsesansvaret for i alt 450 medarbejdere, som består af radiologer, radiografer, sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter og sekretærer. De er fordelt på regionens seks sygehuse i Roskilde, Køge, Nykøbing F., Næstved, Slagelse og Holbæk og på fem sundhedscentre i Nakskov, Stege, Kalundborg, Nykøbing S. og Faxe.

Frøene til det gode samarbejde blev sået ved at finde fællesskabet, forklarer Stine Louise Jensen.

- De første møder var jo ikke hyggelige. Det vil jeg ærligt erkende. Men det brød nogle barrierer ned, da medarbejdere begyndte at kende dem, de skulle arbejde sammen med, og de vidste, hvem de kunne kontakte. Det gav i sidste ende en relation til hinanden, siger hun.

- Og så skulle arbejdsgangene tilpasses og ensartes, så alle følte, at de bidragede. Vi gik ikke ind til fusionen med en intention om at ensarte kulturen. På den måde ville vi ikke ændre noget. Men vi har et fælles mål, som vi sigter efter. For os var det vigtigt, at den store ikke skulle trumfe den mindre. For at skabe et sammenhold, skal det virke for alle parter, tilføjer Karina Vinum.

Måden, sammenholdet blev skabt i praksis, var at inddele specialerne i grupper. Sammen og på kryds og tværs. Og det har virket.
- Vi samlede medarbejderne i forskellige arbejdsgrupper, og så blev de sammen enige om de nye fælles arbejdsgange. Og de arbejdsgrupper er der stadig, fortæller Karina Vinum.

- De ydre matrikler fortæller os, at de føler sig som en del af et stort fællesskab, fordi de bidrager med deres nicher, dér hvor de kan byde ind. Og det har løftet kollegaskabet og fagligheden. Så der er stor efterspørgsel efter at få skabt flere faglige fællesskaber, fordi det skaber en relation, der både er faglig og kollegial, afrunder Stine Louise Jensen.